El food cost de un restaurante es el porcentaje de la venta que se va en materia prima. Es, junto al coste de personal, uno de los dos números que deciden si el mes cierra en verde o en rojo. Y es también el número que más se calcula mal: casi siempre porque se divide entre la venta equivocada, o porque se confunde el food cost de la carta con el del negocio.
Vamos con la fórmula correcta, el objetivo razonable según el tipo de local, y la parte incómoda: la diferencia entre lo que debería costarte la comida según tus escandallos y lo que te cuesta de verdad al cerrar el mes.
Existen dos cálculos distintos y ambos hacen falta:
El primero es una hipótesis. El segundo es la realidad. Gestionar solo con el primero es la razón por la que muchos restaurantes descubren en noviembre que llevan todo el año dejándose dos puntos por el camino.
El consumo no son las compras del mes. Si en junio compras dos palés de conservas que te duran hasta septiembre, junio no se ha comido esas conservas. Por eso el consumo se calcula con inventario:
Dos precisiones que cambian el resultado:
Saltarse la segunda precisión es el error más común y el más caro en términos de autoengaño.
No hay un número universal, pero sí rangos de referencia sobre venta neta:
Un food cost muy bajo tampoco es automáticamente una buena noticia: puede significar raciones cortas o precios fuera de mercado, y eso se paga en afluencia. El número que manda es el margen en euros por servicio, no el porcentaje aislado.
Si tus escandallos dicen 27,8 % y el cierre dice 29,8 %, esos dos puntos no se han evaporado: están en algún sitio concreto. Los sospechosos habituales, por orden de frecuencia:
El proveedor sube el aceite un 12 % en marzo y el escandallo sigue con el precio de enero. Es la causa número uno y la más fácil de corregir: el coste tiene que venir del último albarán, no de una tarifa.
El rendimiento real de un producto casi nunca es el del manual, y una ración "a ojo" de 180 g cuando el escandallo dice 140 g son 28 puntos porcentuales más de coste en ese plato.
Las atenciones a clientes, la comida del equipo y lo que se rompe o caduca no aparecen en ningún ticket, pero sí en el consumo. Si no se contabilizan aparte, ensucian el food cost y nadie sabe cuánto pesan.
Plato que sale de cocina y no se tica, género que se factura y no se recibe, cajas que llegan con menos peso del que pone el albarán. Cada uno es pequeño; juntos son un punto.
La rutina que funciona es corta: inventario el último día del mes de las familias que pesan (carne, pescado, bebida y no mucho más), compras valoradas desde los albaranes reales, venta neta sacada del TPV, y comparación del food cost real con el teórico de los platos vendidos. Si la desviación se mantiene por debajo de un punto, la cocina va fina. Si crece dos meses seguidos, hay que buscar el agujero antes de que se vuelva estructural.
La parte pesada de esa rutina es la de siempre: meter los precios de compra. En 3BRO el equipo fotografía el albarán cuando llega el género, la IA lee las líneas con sus precios y descuentos, y el sistema avisa cuando un producto sube respecto al último albarán del mismo proveedor. Con eso, el coste de materia prima del mes y los escandallos se actualizan solos, y el food cost deja de ser un cálculo trimestral hecho a mano para convertirse en un número que miras el día 1. Puedes ver cómo encaja con el resto del control de gestión en la plataforma y en los planes.
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