Un restaurante sin presupuesto navega a ojo: sabe lo que vendió ayer, pero no sabe si "va bien". Saber cómo hacer un presupuesto para un restaurante es lo que convierte la intuición en un plan contra el que comparar cada día del año. Y no hace falta un departamento financiero para hacerlo — hace falta método, y unas cuantas horas bien invertidas antes de que empiece el ejercicio.
Este es el método en cinco pasos, con las referencias de coste por familia y un ejemplo completo con euros al final para que puedas copiar la estructura.
La cifra anual es inútil para gestionar: la restauración es estacional y cada mes es un negocio distinto. Construye la venta esperada de cada mes partiendo del año anterior, y ajusta con lo que sabes del próximo (subidas de precio, reformas, una terraza nueva, un festivo que cae en sábado).
En la práctica, el método que menos se equivoca es desplazar 52 semanas exactas: el 14 de marzo de este año se compara con el día que cayó en el mismo día de la semana hace un año, no con el 14 de marzo del año pasado. Sobre esa base se aplican los ajustes conocidos, y el resultado es la venta presupuestada del mes. Lo explicamos con detalle en la guía de previsión de ventas de un restaurante.
No todos los gastos se comportan igual. Sepáralos en tres tipos:
Recuerda presupuestar y comparar los gastos en neto (sin IVA): el IVA soportado no es coste, es un anticipo que recuperas.
Estas son las referencias con las que se suele arrancar un presupuesto, siempre sobre venta neta. No son verdades reveladas: son el punto de partida hasta que tengas dos ejercicios de histórico propio, que es el dato que de verdad manda.
Lo que queda después de todo eso es el EBITDA, y en un restaurante sano se mueve entre el 10 % y el 20 % de la venta neta. Si al montar el presupuesto sale un 4 %, el problema no es el presupuesto: es que el plan del año no aguanta y hay que cambiar algo antes de empezar, no en junio.
Es el gasto más grande y el único que decides semana a semana, así que no lo presupuestes como un % a bulto: planifícalo por puestos. ¿Cuántos camareros, cocineros y ayudantes necesita cada mes, según la venta esperada? Cada puesto tiene su coste anual de convenio; personas × coste = presupuesto de personal con fundamento, mes a mes, con la temporada dentro.
La ventaja de presupuestarlo así es que el número es defendible: si en marzo el porcentaje se dispara, sabes si fue porque vendiste menos de lo previsto o porque pusiste a una persona de más los viernes. Un presupuesto de personal hecho como «el 33 % de la venta» no responde ninguna de las dos preguntas. Lo desarrollamos en qué porcentaje de coste de personal debe tener un restaurante, y la planificación del día a día en el módulo de personal.
Un presupuesto que se reescribe cada mes no es un presupuesto, es un diario. Cierra una versión, apruébala formalmente y que quede como referencia del año. Si la realidad se desvía, lo que cambia es la gestión — no el listón.
El error clásico del seguimiento: a día 20 de mayo, comparar el gasto acumulado del mes contra el presupuesto del mes entero y concluir que "vamos genial". Claro — faltan 11 días de gasto. La comparación honesta es contra el presupuesto prorrateado al día de hoy: si el mes lleva un 65 % transcurrido, compara contra el 65 % del presupuesto.
Y la venta, igual: la proyección de cierre de mes se hace con la media diaria de los días completos (hoy, que está a medias, no cuenta) multiplicada por los días del mes.
Así queda el presupuesto anual del restaurante del ejemplo, con los cinco pasos aplicados. Es la estructura mínima: una fila por familia, el porcentaje objetivo sobre venta neta y el importe que sale de multiplicarlo.
Ese 14,2 % es el listón del año. A partir de ahí, la gestión consiste en repartir la venta y los costes mes a mes —febrero no se parece a agosto— y vigilar cada mes que la desviación acumulada no se coma el margen. Un punto de food cost en este negocio son 8.345 € al año: eso es lo que está en juego cada vez que se renegocia con un proveedor o se ajusta una ración.
Todo lo anterior se puede montar en una hoja de cálculo — el primer año. El problema es el mantenimiento: la venta hay que teclearla, los gastos llegan tarde, el prorrateo no se actualiza solo y la hoja acaba muriendo en marzo.
En 3BRO el presupuesto se construye por familias y puestos con las lógicas de arriba, se aprueba formalmente, y el real entra solo: la venta desde el TPV cada hora, el coste de género desde los albaranes, el personal desde la plantilla y los fichajes. La cuenta de explotación se compara prorrateada a hoy, todos los días, sin que nadie teclee un total.
Sobre venta neta: materia prima 28-33 %, personal 30-35 %, alquiler 6-10 %, suministros 3-5 % y otros gastos de explotación 8-12 %. Lo que queda es un EBITDA de entre el 10 % y el 20 %. Son referencias de arranque; en cuanto tengas dos ejercicios de histórico, manda tu número, no el del sector.
Siempre sobre la neta, la venta sin IVA. El IVA que cobras en caja no es ingreso del negocio, y los gastos se presupuestan también en neto porque el IVA soportado se recupera. Mezclar las dos cosas infla el margen unos tres puntos que no existen.
El presupuesto aprobado no se toca en todo el año. Lo que se revisa es la desviación cada mes y la proyección de cierre cada trimestre. Si se reescribe cada vez que un mes va mal, deja de ser una referencia y el negocio se queda sin listón.
Prorrateando. A día 20 de un mes de 31, compara el gasto acumulado contra el 64,5 % del presupuesto mensual, no contra el mes entero. Y proyecta la venta con la media de los días completos, excluyendo el día de hoy, que va a medias y siempre tira la media hacia abajo.
El primer año, sí. El problema no es construirlo, es mantenerlo: la venta hay que teclearla cada día, los gastos llegan con semanas de retraso y el prorrateo no se actualiza solo. Lo contamos con números en 3BRO frente a Excel.
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